设立体验中心，全方位展示品牌价值，让体验来说明真相，并获取顾客反馈，是索尼在中国的最新做法。对一些高科技产品、时尚产品而言，这是一种新颖而有效的贴近顾客的方式。
顺驰集团同时拥有房产开发和中介服务，这样的模式在国内独一无二。中介服务获得的市场信息对房产开发有很大借鉴作用；所积累的客户资源又可以转化为房产开发的客户，促进销售。
LG电子和SAP将研究院设在了中国，开发设计中国客户需求的产品。跨国公司在中国设立研究院并不是一件新鲜事儿，但是许多公司只是为了利用中国研究人员相对廉价的智慧，特别为服务中国顾客需求而设立研发机构的还不多。LG和SAP的经验说明，在顾客身边研发，可以提高反应速度。
索尼：体验贴近
7月中旬的一个周末，上海淮海路的"索尼梦苑"人流涌动。在拥挤的人群中，一位头发有点花白、目光炯炯的参观者略微显得有些担心，这个人就是小寺圭-今年2月新上任的索尼（中国）有限公司董事长。他担心人数太多，每个人是否有足够的体验机会。
上海索尼梦苑是索尼在中国开设的第三处体验场所，今年6月23号正式开门迎客。前两处体验场所都设在北京：分别是位于王府井地区的体验型科技乐园-"索尼探梦"，和位于中关村地区的北京"索尼梦苑"。同以展示Sony品牌为目的，但"索尼探梦"和"索尼梦苑"的目的和功能不尽相同：前者主要是为青少年提供体验科技乐趣的科普乐园，而后者则集合了索尼品牌最尖端时尚的电子及娱乐内容产品，使消费者零距离体验时尚数码生活。
通过体验中心贴近顾客 索尼通过体验中心来贴近顾客的做法主要有三点：一是设计独特的体验效果，吸引顾客前来；二是让工作人员担当起导游的角色，调动起顾客的体验兴趣；三是举行各种活动，吸引顾客一来再来。
小寺圭介绍说，当索尼进入一个新的市场，市场策略之一便是建立展示厅，展示上市的和未上市的产品，让用户更多了解索尼。在东京、纽约、巴黎都是这么做的。随着中国市场发展越来越快，市场的重要性也越来越得到印证，建立体验中心的时机已到。小寺圭强调说："现在建立的体验中心与以往的展示厅完全不同，以前展示厅是展示产品，现在的体验中心是索尼跟顾客进行直接沟通与交流的场所。"
"在营销方面我们做了很多工作，我们也请调查公司做顾客调查。困难在于，这个调查报告是否忠实反映了市场的真正需求，反应了顾客的真正情况。"小寺圭对体验中心的作用表示满意："在索尼梦苑，我们自己可以与客户进行充分沟通，我们可以得到非常生动的信息，最直接地听到市场上用户的声音，这些声音对产品设计开发及市场销售策略等都能起到非常重要的作用。"
索尼梦苑的负责人西冈靖就为其建立在上海忙碌了两年半，他回忆道："我们在上海的四个地方：淮海地区、浦东、南京路和徐家汇进行调查和客流量统计，最后确定开设在淮海路。我们还对目标顾客的生活态度、性格特征做随机采访，了解他们的梦想和追求。"
在这个仅初步投资就达到150万美元的地方，索尼花费了很多心血来设计每个区域和细节。走进一楼大厅，迎接顾客的是一座银色帐篷，这是展示索尼投影技术的"幻像隧道"。走入这个用投影机、ＬＣＤ、环绕式音响组成的大屏幕数码通道，可以在银色的顶棚上看到一副副精美的图像。在视讯专业房里设有办公模拟区，目的是让顾客体验到索尼带来的工作便利。在ＰＳ区域则邀请顾客亲自体验多款PlayStation游戏的精彩……目前这个体验中心共三层，面积超过1,000平方米，包括广播天地、极品影院、影音飞车、拍摄角等十几个区域，所有的产品都被冠以故事情节或者生活场景，试图让顾客在体验中感受索尼的魅力。
为了方便顾客的体验与感受，这些区域的设计都在根据顾客的反映而做调整。西冈介绍说："以前ＰＳ展区没有喇叭，怕有人会觉创意广告海报设计得很吵，所以都用耳机。但很多顾客反映说这样很麻烦，而且他一个人玩，一起来的朋友也感觉不到效果，所以我们决定放喇叭，但是会控制音量。改动最大的是笔记本区，我们发现原来的高度不适合小朋友玩，所以对台子的高度进行了调整。"
索尼还对梦苑的工作人员进行了严格挑选与培训。他们希望员工可以像导游那样，调动起顾客体验的兴趣。在索尼梦苑，我们看到，所有的服务人员都非常年轻，不论男女均容貌可人，笑容富有亲和力。
开业之前，一位来自一家著名主题公园的培训顾问曾经给索尼梦苑的员工做过团队工作、快乐沟通的指导。这些员工要能够和顾客很亲近地聊天，像导游一样，而不是像销售门店那样做产品介绍。"这是ＶＡＩＯ笔记本、这个屏幕多大，这样的话都不要说，因为客人可以在门店了解到。"西冈告诉我们，"我们希望在这里介绍另外的东西，比如ＶＡＩＯ的标志，是Video Audio Integrated Operation的首字母结合，代表的含义是数码影音整合操作系统。在设计上，左边是一个正弦曲线，它代表模拟数据，在右边是１和０的二进制数字，这代表了从模拟到数码时代的转变和发展，这个你可能不知道。"
在索尼梦苑，员工更多是从生活方式的角度去和顾客做交流。"比如一位客人穿了一件白色的衣服，那我们的员工会说，你可以配一款红色的相机试一试，非常漂亮。"西冈说。
每个周末，索尼梦苑还会针对某类产品举行特别活动，比如在"Play Station日"，提供110台左右的游戏机，客人到来之后都可以玩。西冈介绍说："我们会不断尝试各种活动的效果，为什么有很多顾客愿意再来？就是因为每次来的活动都不一样，感受也不一样。"据调查，到过索尼梦苑的顾客中希望再次体验的比例高达98%。
三大目标 小寺圭向我们描述了索尼梦苑肩上的两大重任：提升品牌形象、获得顾客反馈。另外一点他提及很少，却也是很重要的一点-影响未来消费者的生活方式。
目前，索尼在中国还是以各个产品的形象为主。在中国消费者的眼里，索尼代表的或者是电视，或者是笔记本电脑，或者是摄像机，却没有一个整体的形象展现在顾客面前。小寺圭的任务之一就是通过索尼梦苑这样的品牌活动与项目来改变这种状况："索尼梦苑是我们一个非常重要的品牌项目。它不是为了销售产品，那里的很多产品并没有上市。我们希望顾客来了解整体的索尼及整个品牌的内涵。"
VI设计一方面，索尼梦苑可以把原先客人很分散的对单个产品的印象整合起来，形成一个整体的形象。西冈介绍说："客人来到这个地方，会了解到：原来索尼也有这样的产品，原来这个东西是索尼第一个生产出来的，原来这个技术是索尼擅长的。"除了电子产品，索尼梦苑还是索尼宣传其娱乐内容产品的一个平台，索尼音乐和索尼影视的宣传活动，以及索尼音乐的艺人的宣传都可以在这里进行。比如索尼梦苑将在一楼的广播天地与上海的东方广播电台时尚音乐栏目合作，每周未进行两档音乐节目的直播。
另一方面通过索尼梦苑可以加深顾客对索尼的品牌价值的理解。小寺圭认为："我们必须通过提升人们对索尼品牌价值的认识，来提升索尼品牌在人们生活中的重要性，使人们充分认识到品牌能带来的价值，在某种程度上这比市场份额更重要。"
比如机器人产品，"它是索尼最先进技术的集成，我们投入巨资研发这样的产品并不是为了寻求利润，而是通过这种产品来帮助人们实现梦想。"小寺圭说。当人们在孩提时代，或许有一个将来可以进入机器人时代的梦想，而索尼给顾客提供了这个实现梦想的平台，这可以让索尼建立起帮助人们实现梦想的品牌形象。这类产品的最大的价值在于让人们了解索尼品牌的价值。
因此，索尼梦苑的员工考核目标中包括品牌提升的指标。西冈介绍说："大家说的每一句话都是品牌活动的一个部分，如介绍VAIO的意思，一天有几千人，周末有上万人会了解到，这个沟通对品牌的影响是很大的。"
尽管索尼梦苑不以销售产品为目的，仍然有很多人在经过体验的震撼后，毫不犹豫地掏出钞票。曾有人带着现金来买机器狗，得知这里不出售后，又打电话到香港去买；也曾有人在体验过家庭影院的效果后发呆良久，醒悟过来的第一件事就是决定购买。"这让我有些意外。"小寺圭说。他没有想到这种体验可以产生这么迅速的效果。
在小寺圭眼里，索尼梦苑最主要的功能是沟通。这种沟通是双向的，一个方向是向顾客展现品牌价值，另外一个更重要的方向就是获取顾客反馈。
在索尼梦苑，每个员工都有一个问题表，每天晚上都要记录下当天顾客提出的问题，然后由专人来整理、统计、输入系统。这样的统计是分门别类进行的，比如IT类下面有VAIO笔记本和其他产品，那么针对VAIO笔记本的问题占所有IT产品的多少百分比；这些问题针对什么型号的比较多，占多少比例；这些问题分别是哪一类的；最受欢迎的是什么颜色等等。这些反馈信息都会传递给设计、生产和市场等相关的部门。
小寺圭把数据分为两类：一类是硬性的，比如到访的人数；一类是软性的，比如某个顾客喜欢什么样的产品，他对这个产品有什么好的建议，他有什么创造性的想法。小寺圭说他更为关注的是软性的指标，"比如，在什么样的场景下，顾客喜欢使用我们的产品，顾客的生活是怎么样的，有什么样的家庭，在什么样的公司工作，他们有什么样的梦想等。"
小寺圭对索尼梦苑最大的期望是：通过这个场所了解顾客反馈，从而设计制造出顾客想要的东西。
索尼梦苑还起到了另外一个作用，就是对青少年未来生活方式的影响。在索尼梦苑参观时，我们看到了很多少年甚至小孩子在里面流连，眼神充满好奇。索尼或许已在他们心里留下深刻的印象。正如小寺圭所说的："人在青少年时，所接触的东西会在他的生活中留下长久的印象。给年轻一代留下良好的第一印象非常重要。"索尼在这里伴随着中国少年长大，他们是索尼的潜在消费者，也是索尼在中国2008年达到80亿美元的销售目标的基础之一。
虽然开业时间不长，索尼梦苑的人流量已达到非常密集的程度，每天参观者逾千人，周末最多的时候一天超过一万人。也难怪小寺圭会有点担心顾客体验的效果了。不过以下数据或许可以消除他的担心：在开业的第一个月里，每个顾客的停留时间平均为半小时到40分钟，最长的达到6个小时。
顺驰：中介贴近
如果说索尼通过体验中心的建设，有点让顾客"自投罗网"的意味。那么顺驰集团贴近顾客的方法却是大举进攻型的。顺驰集团旗下有两个同根生的兄弟：顺驰置业集团和顺驰中国控股有限公司。前者主要提供房地产中介服务，后者的主业是房地产开发。这两兄弟正在以令业界哗然的速度在全国扩张。
两兄弟的总部都位于天津的和平区，但办公地点并不在一处。顺驰置业的副总裁张震广告诉我们："从管理架构来说，中介与开发在顺驰是两个相互独立的体系，我们谋求在两个领域的独立发展。"尽管如此，毕竟共属一个品牌，在客户资源的利用上自然是肥水不流外人田，"我们都是一家人，联动是很多的。"顺驰中国控股有限公司的总裁助理傅彦彬说。
两者的联动主要表现在：中介服务机构所获得的市场信息和所积累的客户资源对房产开发的决策和销售都有很大帮助。而对中介本身来说，其渠道建设和庞大的客户基础使得自身具备了进一步挖掘客户价值的能力。
通过中介服务贴近顾客 顺驰集团成立于1994年，当时的主营业务为商品房代理，最早的模式是组织专业的销售队伍，为其他开发商的楼盘提供销售服务。第二年顺驰即进入房地产开发领域，第三年开始参与中介业务。今天来看这两个决策，相关性非常明显。但是在当年，顺驰做出这两个决策的原因还是分别看好了两种业务的发展前景。
中介服务对于房产开发而言所产生的贴近顾客的效果，虽然无心插柳的因素多一些，但其转化客户资源的做法，仍然非常值得借鉴。
在利用中介服务贴近顾客方面，顺驰的经验主要有三点：一是中介连锁店迅速进入全国一线城市，密集布控，而且一般是同时或先于房产开发进入新城市；二是对进入连锁渠道内的客户实行全面的客户关系管理；三是中介业务与房产开发之间实行简单明确的合作。
顺驰置业从2003年开始构建全国性的中介服务渠道。张震广介绍说："我们在2000年5月大规模进入三级市场，采用连锁经营的模式，在天津开了6家店，分布在天津的6个区。"现在顺驰置业的连锁店不仅在天津已超过200家，占当地30%的市场份额，而且也已经进入北京、上海、广州、南京等14个城市，拥有近700家连锁店。
"这个行业里，传统的店面天然就具备吸引顾客到店里来的功能。我们的连锁店绝大多数选择在居民区附近，强调长期对周边社区的控制与影响，跟周边社区居民建立紧密的关系。这是我们开发客户资源的主要方式。"张震广说。今年5月份的统计数据表明，顺驰置业在天津的连锁店平均每天的客流量为4,000人次。
除了利用连锁渠道，顺驰置业还利用一些信息化渠道去贴近顾客，包括统一的客户服务号码和网站。张震广认为："中介行业首先是信息服务行业，最传统的店面渠道是在空间距离上贴近顾客，但是信息化渠道有个特点是速度快，信息容量比较大，这是在服务能力上去贴近顾客，给顾客带来方便。"他补充说："我们的5000名员工85%都是大学本科学历，我们希望通过他们的服务建立起专业的品牌形象。"
进入顺驰置业所有渠道的客户，会得到长期的维护。张震广说："某个客户通过我们的渠道进行交易，我们三个月后进行一次回访，调查客户的满意度和相关投诉。我们不断开发新的业务和服务品种，有些业务是长期存在的，比如租赁，后续的维护会长期来做。"
顺驰置业有自己的客户数据库，每个连锁店都是一个入口和终端。客户交易的关键环节，比如看了两套房子，看房子的情况会形成一个记录，反馈到网上。客户的需求、客户的交易情况、跟踪的情况等等都在这里有所记录，这些也是顺驰置业判断市场、决策开发业务品种的依据。
这些苦心经营，不仅促进了中介业务自身的快速发展，而且对房产开发业务的发展也起到了非常良好的促进效果。由于中介业务有时是先于房产开发进入一个城市，他们所收集的信息对房产开发的决策和销售无疑会产生有利的影响。由于顺驰置业和顺驰中国控股之间并没有相互的管理关系，所以双方采取了一种清晰简单的合作关系："从我们的客户资源里面，为开发公司挖掘并筛选有价值的客户，并提供相关的销售服务、做定向式宣传，促其成交；同时购买开发公司商品房的客户也会成为置业公司的客户资源。这种联动方式给开发和置业双方都带来双赢的结果。"张震广说道。
两个成果 在利用中介服务贴近顾客方面，顺驰至少在两个方面已经获得了很明显的成果，一是房产开发业务利用中介所获得的市场信息做出相应的决策，并且中介渠道所积累的客户资源，为顺驰房产的销售提供了非常大的支持；二是顺驰置业本身对客户的了解越来越深刻，客户数量越来越庞大，能够在现有的渠道上搭载更多的服务内容，从而更大地挖掘客户的价值。
对房地产行业来说，要去直接地了解客户需求不是件容易的事情，一般都是通过第三方来做市场调查。而顺驰旗下的中介业务给了顺驰房地产开发人员了解顾客与市场的一个独特的渠道，比如在全国化拓展中，中介的先头部队所了解的当地房地产市场环境、居民消费习惯等有价值的信息，对房地产开发是否进入该地区、用怎样的步骤进入该地区来说是举足轻重的。
顺驰控股的傅彦彬说："南京市场就是顺驰置业先进入的，了解了当地的风土人情、客户的消费习惯、市场的基本情况后，开发觉得非常适合进入，才随后进入的。"
中介业务对于房产开发业务最大的帮助还是在销售上。在天津，顺驰开发的楼盘，30%是通过中介的渠道销售的。张震广说："我们利用现成的客户资源。一是我们这个渠道里，有大量的客户。他们的需求是多样性的，从几百万的别墅到十几万的二手房都有，跨度比较大。我们可以利用这个渠道进行销售。第二点是客户资源的转化。比如一个客户到我们这里卖掉一个二手房的时候，他就同时具备购买新楼盘的可能性，或者他来出租房屋，他本身也具备这样一个潜力。我们从这些客户里挖掘到大量有潜力的商品房的消费者。"
在具体操作上，顺驰置业的方法一般是在楼盘正式开盘之前，就有意识地积累一些客户需求，然后回访、挖掘。由于中介所推荐的客户是基于对客户了解的基础之上的，所以成功率非常之高，最高的推荐成交率达到88%。时至今日，中介与房产之间的联动已经成为顺驰打拼全国市场的一张王牌。
除了与房产开发之间形成互动之外，顺驰置业开始针对大量的客户资源开发新的服务，比如装饰。到今年7月份，顺驰置业集团下的分公司顺驰蓝岸已进入七个城市。"我们有大量房屋交易买卖的用户，而装修业务又是中介业务的延伸，我们的客户能够支持我们进入到这个行业，在天津，我们开业4个月就已经是天津最大的装潢公司。"张震广对装修业务的进展非常满意。
在这些客户资源的基础上，顺驰置业甚至考虑进入保险中介行业。对这种跨度比较大的服务，张震广解释说："我们做的还是服务渠道，在规模化的客户资源的基础上，去搭载更多的业务内容。房屋的消费者在任何城市来说，都是消费能力比较强的群体，他们对保险的需求也较大。而且我们的客户管理水平也支持我们进入新的服务领域。"
正是因为这种对渠道的建设和对客户资源挖掘的能力，顺驰集团的董事长孙宏斌相信，顺驰置业的价值有可能超过房产开发。
LG电子、SAP：研发贴近
相比前两种方式而言，让研发机构贴近客户是一种更普遍的做法。这种做法，可以让公司能够更迅速地对顾客需求作出反应，研究出客户需要的产品。而且在具体运作方式上，公司之间也更容易相互借鉴。
通过研究院贴近客户2002年底，LG电子中国研发中心正式启动。该中心与LG电子韩国研发总部的规模相当。到明年，在这个中心的研发人员将超过2,000名，研发经费也将达到4,100万美元。这是LG电子有史以来设于韩国以外地区的最大科研中心。
LG电子耗费这么大的人力财力兴建的研发中心，"第一个使命就是研发适合中国市场的产品，"LG电子（中国）有限公司董事长孙晋邦说道："研发中心和中国消费者应该是鱼与水的关系，正是因为有了中国的消费者，我们才需要这个研发中心。这个研发中心将做中国老百姓最喜欢的产品的研发，以最快速度满足中国消费者的需求。"
SAP中国研究院是跨国公司在中国研究院中的新秀，去年年底刚成立。研究院的成立，绝非为了单纯的软件本地化，而是"为合作伙伴提供全面的实施支持、缩短产品研发和升级周期以及为用户提供定制化研发服务"。该院院长芮祥麟说："SAP在中国的客户越来越多，业绩增长速度达到50%。他们的需求当然不能被忽略。"
针对中国中小企业较多的情况，SAP中国研究院的中小企业研发队伍已经占到了总研发人数的一半，"中国是中小企业解决方案成长最快的市场。"芮祥麟说道。针对中小企业的SAP Business One中文版解决方案，推出仅60天便拥有30家用户。
了解需求，加快反应 对LG电子和SAP来说，通过什么方式来了解中国消费者需求呢？据孙晋邦介绍，LG电子的研发人员会直接去卖场进行调研，更重要的是LG电子有个信息传递的"大脑"-商品企划部，这个部门十年前与LG电子同步进入中国市场，进行了大量调研，以了解中国消费者喜欢什么样的产品。同时，他们也会汇总公司其他部门所获得的市场反馈，这些信息会以最快的速度传递给研发部门。
比如LG针对中国市场推出的带有消毒功能的微波炉，就是根据来自市场营销部门的反馈研发的。LG电子在中国的营销总经理郑大泳介绍说，SARS期间，营销部门的同事在市场上发现，很多消费者希望可以用微波炉对奶瓶进行消毒。他们将这个信息反馈给商品企业企划部，通过他们反馈到研发中心，研发人员快速针对市场情况开发出来的带有消毒功能的微波炉被证明大受欢迎。之前LG的微波炉在中国的市场占有率约为20%多，现在已经达到34%，在中国市场上名列第二。
为更快地将研发产品推向市场，LG电子还在天津、南京等大型生产基地旁各自设立了不同的研发机构，以求与生产更快地联动。
LG电子中国研发中心所取得的成果对市场的帮助非常巨大，郑大泳说："市场营销最关键的是产品，怎么在消费者需要这个产品的时候，把它推出来。从这个角度来说，研发决定着营销的胜负。"LG电子在中国市场的业绩日趋辉煌，其背投电视已经占到国内市场份额的第一，微波炉、CDMA终端、洗衣机和空调都占据着第二或者第三的位置，其研发中心也是功不可没。
目前，LG电子在中国销售的产品有20%左右来自北京的研发中心，而这个比例还在继续增大。孙晋邦很自豪地说："我们的研发取得了很多专利，如果我没记错的话，去年我们申请国家专利的数目仅次于华为。"
SAP中国研究院的做法有些类似，在研究院中有一部分人担当着与市场之间的桥梁角色。他们的工作是不断接触客户，收集需求，为下一阶段的产品特征做出精确定义；在产品快完成阶段，邀请客户来完成测试；产品上市后，制定市场策略，培训合作伙伴和客户。
由于与顾客及时地近距离接触，产品研发的周期已经大大缩短了。芮祥麟说："以前如果SAP在中国收集1,000个客户需求，先要把它们整理总结成500个，再汇报到德国总部，总部要把来自世界各地的需求，比如6,000个，优先排序，之后再进入开发阶段，再回流到中国市场。"这个过程长达两年，现在，这些工作都在本地完成，这个周期已经缩短到半年甚至三个月。
本文中提到的公司也都还有其他很多做法（见副栏）。公司千方百计地去贴近顾客，是因为，正如管理大师彼得·杜拉克所说：企业的成功不是由生产者，而是由顾客决定的。
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